Janela de JOHARI
Estudo Preparatório 1 – CF1
Objetivo do estudo
Trazer novas ferramentas que permitam uma melhor comunicação entre as pessoas e nos relacionamentos com um grupo
Tipo de atividade realizada
FRITZEN, Silvino José - JANELA DE JOHARI, Exercícios vivenciais de dinâmica de grupo, relações humanas e de sensibilidade. Petrópolis: Editora Vozes, 21ª edição, 2006.
Principais temas e aspectos relevantes
O tema central do livro JANELA DE JOHARI é familiarizar facilitadores de grupos em geral com vivências que facilitam a comunicação interpessoal, explorando particularmente “dar e receber feedback”
Criar impactos nos participantes do grupo, conscientizando-os e sensibilizando-os para comportamentos e atitudes que dificultam o relacionamento interpessoal.
Principais conclusões alcançadas
A palavra Johari origina-se da composição dos prenomes de seus criadores: Jo(seph) e Hari(Harrington).
O modelo se baseia em uma "janela" que é um diagrama formado por um grande quadrado dividido em quatro partes iguais. A cada uma destas partes corresponde uma característica:
A arena constitui o comportamento em muitas atividades, conhecido pelas pessoas e por qualquer um que as observe. Este comportamento varia grandemente conforme a estimativa do que é correto em um ambiente específico e com diferentes grupos de pessoas. É considerada como a parte do relacionamento que controla a produtividade interpessoal. Em outras palavras, pressupõe-se que a eficácia interpessoal e a produtividade estão diretamente relacionadas com a qualidade da troca mútua de informações num dado relacionamento.
A mancha cega representa as características de comportamento que são facilmente percebidas pelos outros, mas das quais, geralmente, não estão cientes para quem foi observado. Por exemplo, alguma manifestação nervosa, o comportamento sob tensão, as relações agressivas em relação aos subordinados, o desprezo por aqueles que discordam das opiniões etc. Há evidências de que é nessa área que, freqüentemente, as pessoas são mais críticas com o comportamento dos outros sem perceber que estão se comportando de forma efêmera. Esta região pode ser considerada como um ponto inibidor da eficácia interpessoal.
A fachada representa as coisas sobre cada pessoa no seu íntimo e que fica escondido dos outros. Estas coisas podem oscilar desde assuntos inconseqüentes até os de grande importância. Também esta área pode ser considerada um fator de inibição da eficácia interpessoal. Numa situação fechada, ou relativamente autoritária, é provável que haja muito mais deste aspecto do que numa situação aberta. É na fachada e na mancha cega que algumas modificações podem ser adquiridas entre indivíduos trabalhando juntos, experimentalmente, com espírito de cooperação e compreensão.
O desconhecido constitui a parte do relacionamento que contém um tipo de informação desconhecida tanto pelo próprio como pelos outros, englobando dados psicodinâmicos, potenciais ocultos, idiossincrasias adquiridas e a criatividade de seu ponto de origem. Esta área pode se tornar conhecida se a eficácia interpessoal aumentar.
As diversas áreas não são estáticas e podem variar de dimensão. O inter-relacionamento grupal pode aumentar a região do "eu aberto" (arena). Esse alargamento ocorre com a redução da fachada: aumenta a confiança grupal e o indivíduo se comporta de maneira menos defensiva e disposto a correr riscos. Esse processo é chamado pelos criadores da Janela de Johari, de exposição. Ele implica numa abertura de sentimentos e de conhecimentos pertinentes, com diminuição progressiva do "eu oculto" (mancha cega).
Igualmente, o "eu cego", dentro de um processo dinâmico, pode diminuir cada vez mais com a boa vontade estabelecida de lado a lado.
Do lado do indivíduo, a superação das barreiras defensivas facilita-lhe realizar o feedback aceitando as informações e avaliações grupais e vendo como é visto pelos outros.
Do lado do grupo, a maior cooperação e o clima de confiança possibilitam a maior transmissão de dados. Numa palavra, a superação do "eu cego" (desconhecido) só é possível com a queda das defesas rígidas e com o estabelecimento da confiança grupal.
A partir do conhecimento de si é possível crescer como pessoa evitando comportamentos disfuncionais e paulatinamente adquirindo comportamentos funcionais.
COMPORTAMENTOS DISFUNCIONAIS - “que geram papeis complementares"
AGRESSIVIDADE (COMPORTAMENTOS TÍPICOS: AUTORITARISMO E PATERNALISMO)
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PERMISSIVIDADE (COMPORTAMENTO TÍPICO: PASSIVIDADE)
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"Papel Complementar" é a adaptação à disfunção do papel desempenhado por outros perpetuando a convivência desgastante e improdutiva.”
COMPORTAMENTOS FUNCIONAIS - "que geram convivência saudável e produtiva"
ASSERTIVIDADE (COMPORTAMENTO TÍPICO DO CIDADÃO DO TERCEIRO MILÊNIO)
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Comportamento Assertivo - Robert E. Albeert e Michael L. Emmons - Ed. Interlivros
Conclusões:
Para que a comunicação seja eficaz é preciso uma mudança de comportamento. E para que a mudança ocorra, quatro condições se fazem necessárias:
• A pessoa precisa querer mudar.
• A pessoa precisa saber o que e o como mudar.
• A pessoa precisa viver e trabalhar num ambiente com o clima favorável.
• A pessoa precisa ser reconhecida pela mudança.
Possibilidades de aplicação dos conhecimentos adquiridos e conclusões alcançadas no escotismo.
No escotismo, tal ferramenta é bastante valiosa, podemos trabalhar liderança, comunicação, crescimento pessoal, cooperação, formação de equipes, etc.
De modo especial, a aplicação de testes relativos a janela de johari, bem como a análise e as mudanças pessoais, levarão a perceber:
• qual a imagem que fazemos de nós mesmos;
• qual imagem passamos aos outros.
Diretoria de Métodos Educativos Equipe Nacional de Gestão de Adultos Curso de Formadores Nível 1 – CF 1 Cursante: Ricardo Cunha Teixeira/RE 262.140-1 Anexo I |
PESQUISA DE RELACIONAMENTO NO AMBIENTE DE TRABALHO
JANELA JOHARI
INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO
Para cada item desse questionário você deve escolher uma alternativa que descreva melhor como você agiria diante da situação descrita.
Tente responder como você normalmente agiria e não como você pensa que deveria agir. Pode acontecer, que, em alguns itens, as duas alternativas correspondam ao seu modo de agir. Nestes casos, decida qual das duas opções é a mais próxima da sua realidade.
IMPORTANTE: VOCÊ DEVE RESPONDER A TODOS OS ITENS.
Para cada item você deverá distribuir 5 (cinco) pontos entre as alternativas A e B. 0 importante é que a soma dos pontos entre as alternativas A e 13 totalizem, exatamente, 5 Pontos.
A atribuição desses pontos deve ser feita de acordo com a seguinte tabela: 0 - não correponde de modo algum
1 - tem alguma semelhança
2 - ligeiramente mais próximo ao meu modo de agir 3 - próximo ao meu modo de agir
4 - bem próximo ao meu modo de agir
5 - descreve exatamente o meu modo de agir
Exemplo: Se A corresponde bem próximo do seu modo de agir e 13 tem alguma semelhança, a pontuação a ser dada será:
A | B | ||
4 | 1 | ||
Total = 5
Como regra geral, tente relacionar cada situação descrita no questionário com sua própria experiência pessoal. Tome tanto tempo quanto seja necessário de modo a obter respostas verdadeiras. Em ritmo normal você não deve gastar mais que meia hora Note, também, que não existem respostas certas ou erradas. A tentativa de imaginar uma resposta CORRETA ou IDEAL virá somente distorcer o significado de suas respostas e tornar o teste totalmente sem valor para você.
QUESTIONÁRIO:
Você já deve ter percebido que o ambiente de trabalho e os resultados obtidos, estão diretamente ligados a maneira como você se relaciona com seus subordinados, com seus colegas e seus superiores. A seguir, são apresentadas várias situações que podem ocorrer no ambiente de trabalho. Como você agiria se estivesse envolvido nelas?
(01) | Se um colega tem um conflito de ordem pessoal com um outro funcionário, que trabalha em outro departamento mas cuja cooperação é indispensável ao nosso departamento, eu: |
Diria ao meu colega que acho que ele é parcialmente responsável por este tipo de conflito com o outro funcionário e tentaria lhe mostrar como esta pessoa está sendo afetada por ele.
Não me envolveria na questão, com o receio de vir a me indispor com ambos, caso tentasse qualquer interferência
(02) | Se eu descubro que um colega de trabalho com quem tive uma discussão acalorada num passado recente, passa a falar mal de mim a todos os outros e a demonstrar sempre má vontade comigo, eu: |
Não chamaria atenção sobre seu comportamento com receio de piorar as coisas e deixaria que o TEMPO cuidasse de tudo.
Comentaria com ele sobre o seu comportamento e perguntaria de que maneira ele acha que nossa briga no passado está afetando nosso relacionamento no presente.
(03) | Se um subordinado meu começasse a me evitar e a me tratar de um modo obediente porém reservado, eu: |
Chamaria a atenção sobre o seu comportamento e perguntaria sobre o que se passa em sua mente.
Seguiria o seu exemplo e manteria nossos contatos em bases puramente formais ou funcionais pois parece ser isto que ele está querendo.
(04) | Se, numa discussão com colegas, a conversa começasse a se dirigir a um assunto acerca do qual se supõe que eu conheça, devido às minhas qualificações profissionais mas que, na realidade, ignoro totalmente, eu: |
Tentaria desviar o assunto para outra direção antes que eu fosse chamado a emitir minha opinião.
Confessaria minha ignorância, qualquer que fosse a reação de meus colegas, e encorajaria a continuidade da discussão sobre o mesmo assunto.
(05) | Se um de meus colegas tentasse me dizer que acha que estou fazendo coisas que estão prejudicando o meu relacionamento com os demais colegas de trabalho, eu: |
Encorajaria-o a descrever com detalhes meu comportamento e a sugerir maneiras pelas quais eu poderia mudar.
Tentaria lhe explicar, tão claramente quanto possível, porque me comporto da maneira que ele descreve.
(06) | Se meu superior imediato desejasse alcançar uma posição mais alta, para a qual eu penso que ele não possui as qualidades necessárias, e ele tivesse sido convidado pelo Gerente para ocupar tal posição, eu: |
Não mencionaria minha preocupação nem a meu superior imediato, nem ao Gerente e deixaria a eles a tarefa de decidir sobre o que é melhor para a Empresa.
Comunicaria minha preocupação ao meu superior e ao Gerente, e então deixaria a eles qualquer decisão decorrente de minha informação.
(07) | Se eu sentisse que meu superior imediato está me tratando injustamente, eu: |
Perguntaria a ele se existe algum problema que envolva a minha pessoa, que eu desconheça, e reclamaria estar sendo injustamente tratado.
Não perguntaria nada, mas ficaria suportando as injustiças na expectativa de que ele abordasse o assunto.
(08) | Se eu tivesse envolvido e preocupado com assuntos particulares e meu superior imediato me dissesse que eu ando ultimamente muito irritado, constantemente discutindo com todos e brigando pelas mínimas coisas, eu: |
Diria a ele que estava com alguns problemas pessoais e que por isso andava muito nervoso e me irritando com frequência.
Ouviria suas reclamações mas não tentaria explicar o porquê do meu comportamento.
(09) | Se eu tivesse ouvido boatos e rumores sérios acerca de um colega, algo que poderia lhe prejudicar e se ele me perguntasse se eu sabia de algo sobre o assunto, eu: |
Diria que ignoro totalmente o assunto e sugeriria que esquecesse a questão, pois ninguém iria acreditar em semelhante boato.
Diria a ele tudo o que ouvi, quando ouvi e de quem ouvi.
(10) | Se um de meus subordinados me dissesse haver percebido que eu tenho um conflito de ordem pessoal com um outro funcionário de meu nível, que trabalha em outro departamento, mas cuja cooperação é indispensável ao nosso departamento, eu: |
Consideraria seu comentário totalmente inadequado e desencorajaria sua repetição no futuro.
Discutiria o assunto abertamente com ele e procuraria verificar de que modo este problema está afetando o rendimento do trabalho no nosso departamento.
(11) | Se o meu relacionamento com um superior imediato estivesse sendo prejudicado por discussões cortantes a respeito de um mesmo assunto, de alta importância para nós dois, eu: |
Tomaria-me mais cauteloso em minhas conversas com ele, para evitar que tal assunto fosse novamente abordado e prejudicasse ainda mais o nosso relacionamento.
Diria a ele que nosso relacionamento está sendo afetado pela controvérsia sobre o referido assunto e sugeriria discutí-lo até que o problema fosse resolvido.
(12) | Se em uma reunião, com a participação de meu superior imediato e chefes de outros departamentos, fosse sugerido por um desses chefes de outros departamentos que o meu desempenho, no meu departamento, fosse discutido, eu: |
Reagiria a tal sugestão, argumentado que meu próprio supervisor tem melhores condições de, sozinho, julgar meu desempenho.
Receberia de bom grado a oportunidade de aprender como ele avaliaria meu trabalho e encorajaria o comentário de todos os demais.
(13) | Se um de meus colegas começasse a comentar comigo a sua hostilidade com relação a um outro colega nosso o qual, na opinião de meu colega, tem se portado injustamente com outros funcionários da Área (com o que eu concordo inteiramente), eu: |
Ouviria-o mas não expressaria meu próprio ponto de vista, com receio de que ele não mantivesse confidências sobre minha opinião, e por isso, viesse a me colocar em situação embaraçosa
O ouviria-o e expressaria também meu ponto de vista para que ele soubesse minha opinião quanto ao caso em pauta.
(14) | Se eu tivesse fortes razões para suspeitar que um boato muito sério a meu respeito estava circulando entre meus subordinados e que um deles, em particular, seguramente conhece o assunto, eu: |
Evitaria levantar a questão com o próprio e o deixaria tomar qualquer iniciativa de abordar o assunto.
Arriscaria colocá-lo na parede e lhe perguntaria diretamente sobre o que ele sabe a respeito do assunto.
(15) | Se eu percebesse que um de meus subordinados, por motivos pessoais, não estava se relacionando de maneira eficiente, com seus colegas, eu: |
Manteria minhas opiniões em sigilo para não interferir em coisas que não são da minha alçada.
Arriscaria ser visto como um intrometido e lhe falaria sobre minhas observações e pensamentos a respeito.
(16) | Se eu estivesse conversando com dois de meus subordinados e um deles, inadvertidamente, mencionasse um plano de alguns empregados, que eu desconhecesse, e que viria a afetar meu departamento, eu: |
Pressionaria-os para obter mais informações sobre este plano e a opinião pessoal deles a respeito.
Deixaria a eles a decisão de continuar falando ou não acerca deste plano.
(17) | Se meu superior imediato parecesse estar sempre preocupado, irritado comigo pelas mínimas coisas, eu: |
Trataria-o com luvas de pelica a partir deste momento, por assumir que ele deveria estar com algum problema pessoal que não é de minha conta.
Falaria com ele sobre o assunto e o deixaria saber como o seu comportamento está afetando nosso relacionamento.
(18) | Se eu começasse a ter má vontade com meu superior imediato e sentisse que isto estava interferindo em meu trabalho com ele de um modo efetivo, eu: |
Não lhe diria nada diretamente, mas o deixaria saber sobre meus sentimentos de outras maneiras, como: trataria-o mais friamente, só discutiria assuntos de trabalho, etc.
Expressaria a ele, diretamente, meus sentimentos e tentaria resolver nossos problemas de relacionamento para que voltássemos a obter um resultado positivo no trabalho.
(19) | Se eu estivesse discutindo com um dos meus colegas mais sensíveis, sobre o seu desempenho, eu: |
Evitaria abordar os seus erros com receio de afetar a sua sensibilidade.
Focalizaria basicamente os seus erros de modo a ajudá-lo a melhorar seu desempenho.
(20) | Se eu soubesse que meu nome estava sendo considerado para uma promoção e meu relacionamento com os atuais colegas estivesse deixando muito a desejar, eu: |
Discutiria com eles sobre meus defeitos como pessoa, de modo a poder me modificar.
Analisaria meus defeitos por mim mesmo de modo a poder me modificar.
Diretoria de Métodos Educativos Equipe Nacional de Gestão de Adultos Curso de Formadores Nível 1 – CF 1 Cursante: Ricardo Cunha Teixeira/RE 262.140-1 Anexo II |
JANELA DE JOHARI
AVALIAÇÃO DAS RESPOSTAS
Anote no quadro 1 o número de pontos relativos a cada questão na coluna indicada. Some os pontos e registar no campo indicado. Faça o mesmo no quadro 2.
QUADRO 1
| QUADRO 2
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Este é o Escore Bruto relativo a medida de Feedback. | Este é o Escore Bruto relativo a medida de Exposição. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Localize na Tabela abaixo o número percentual correspondente ao total de pontos da medida de Feedback e Exposição.
- PercentualFeedbackExposição994747904140803836703634603431503229403028302826202623102319011613
Registre seus Escores Percentuais para Feedback e Exposição:
FEEDBACK
EXPOSIÇÃO
FEEDBACK | |||||||||||||
EXPOSIÇÃO | 0 | 10 | 20 | 30 | 40 | 50 | 60 | 70 | 80 | 90 | 100 | ||
10 | |||||||||||||
20 | |||||||||||||
30 | |||||||||||||
40 | |||||||||||||
50 | |||||||||||||
60 | |||||||||||||
70 | |||||||||||||
80 | |||||||||||||
90 | |||||||||||||
100 | |||||||||||||
Dirigente: Ricardo Cunha Teixeira
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